Des chercheurs identifient sept composantes importantes du leadership des équipes et systèmes intégrés de soins de santé et de services sociaux
L'étude a exploré un large éventail de données sur le leadership des équipes et des systèmes de soins intégrés, et s'en est servi pour élaborer une description complète du leadership en action avec tous ses contextes et résultats associés. Les sept composantes ont été identifiées par le Dr Simon Fletcher de l'université de Kingston et le Dr Fiona Ross du King's College de Londres.
Ces composantes ou mécanismes serviront de base au développement des politiques et du leadership et contribueront à l'amélioration des systèmes de santé et de services sociaux dans tout le pays. Les sept mécanismes décrits sont les suivants :
1- Inspirer l'intention de travailler ensemble. Par exemple,favoriser la cohésion d'équipe, la confiance, le respect, la réciprocité et la collaboration ; défendre ces valeurs pour soi-même et pour les équipes ; responsabiliser et inspirer la participation de tous les professionnels, utiliser les "récits publics" le cas échéant et prévenir les comportements de résistance, en veillant à ce que des valeurs clés telles que la coopération, l'ouverture et l'équité soient instillées dans le tissu du service.
2-Créer les conditions d’un travail collectif. Par exemple, comprendre, s'engager et défendre une philosophie et des modèles mentaux communs, ainsi qu'une mission, une vision et un objectif communs pour les services intégrés ; donner un récit et une orientation claire aux équipes pour les encourager à aligner leurs objectifs, à s'engager sur un travail intégré (plutôt que de penser à leurs propres besoins personnels) ; offrir un sentiment d'appartenance commune à l'équipe ; déléguer des responsabilités et offrir aux collègues une responsabilité partagée ; limiter les comportements de défense des rôles ou des "guerres de territoire"
3-Équilibrer les perspectives multiples. Par exemple,assurer l'équilibre entre les cultures organisationnelles, la mission sociale et les objectifs commerciaux des organisations ; être des "agents du changement" enthousiastes ; apporter un soutien total et durable à l'intégration des services ; défendre les organisations qui ont besoin de plus de pouvoir ; faire face à l'incertitude et à l'ambiguïté inhérentes aux systèmes adaptatifs complexes ; créer un équilibre entre les hiérarchies professionnelles et gérer les conflits entre les membres de l'équipe de manière appropriée ; reconnaitre les tensions et les gérer dans un climat de sécurité
4-Travailler avec le pouvoir. Par exemple, êtreconscient de la dynamique du pouvoir au sein des équipes et des organisations, reconnaitre que d’autres collègues peuvent être mieux placés qu'eux-mêmes pour mener à bien certaines initiatives ; être conscients de l’inefficacité des tactiques fondées sur les menaces, la manipulation ou la désinformation, pour réduire la résistance au changement ; utiliser le pouvoir de référence pour rassembler les équipes (avec un charisme qui fait que les autres se sentent à l'aise en leur présence) ; placer des personnes connues, appréciées et respectées par les employés à des postes liés à la transition.
5-Adopter une vision plus large. Par exemple,acquérir une expérience et une vision des motivations et des défis des autres organisations et se concentrer sur la situation dans son ensemble en reconnaissant l'importance d'établir des liens stratégiques avec les dirigeants d'autres parties du système ; utiliser ces connaissances pour s'engager auprès d'autres dirigeants afin d’être convaincants et persuasifs dans les communications avec les autres, relever les défis en partenariat avec d'autres organisations, surmonter les différences de langage, de pensée, de monde et d'objectifs qui pourraient autrement s'avérer préjudiciables, trouver des solutions collectives et pour aller au-delà de la résolution réactive des problèmes en adoptant une vision stratégique à plus long terme.
6- S'engager à apprendre et à se développer. Par exemple, s’engager à accéderà un soutien externe et à un apprentissage rapide avec d'autres systèmes partageant les mêmes idées ; s'engager à réfléchir et à apprendre personnellement à partir de diverses sources, de réseaux formels et informels, et à servir de modèle aux membres de l'équipe en les encourageant à apprendre et à s'améliorer eux aussi ; créer des communautés de pratique pour l'apprentissage en équipe et la mise en commun des connaissances ; reconnaitre que les initiatives de formation peuvent accroître la prise de conscience et la compréhension des membres de l'équipe ainsi que leur capacité à réguler puis à améliorer la coordination efficace de l'ensemble du système dans des circonstances dynamiques ; s'intéresser à l'innovation et à la créativité ; encourager les membres de l'équipe à générer des idées et à explorer les possibilités, avec une certaine tolérance vis)à-vis de ce qui ne fonctionne pas
7- Clarifier la complexité. Par exemple,utiliser des stratégies de création de sens ; négocier les paramètres étroits entre la simplification excessive et l'exclusion des détails en permettant aux membres de l'équipe de comprendre la complexité des facteurs politiques disparates, de la législation, des exigences de performance, des systèmes réglementaires et des mécanismes de financement, afin de faciliter les modalités de travail de l'équipe ; élaborer des politiques et des initiatives faciles à communiquer et à comprendre ; permettre aux membres de l'équipe de s'orienter dans des organisations dotées de multiples organes de décision.
L'étude de Sarah Sims et al intervient à un moment ou les systèmes de soins intégrés en Angleterre impliquent une collaboration plus étroite entre le NHS, les services sociaux, les autorités locales et les communautés. Les auteurs souhaitent que le rapport puisse combler le manque de connaissances actuel sur la manière de développer et de soutenir le leadership au-delà des frontières organisationnelles. Les chercheurs ont également conclu à la pauvreté et au sous-développement de la recherche sur le leadership des équipes et des systèmes de soins intégrés, qui comporte souvent des idées reposant sur des hypothèses dépassées. En rendant explicites certaines de ces hypothèses, l'étude a généré de nouvelles perspectives, qui peuvent être développées et testées plus avant.
Le professeur Ross déclare qu'il est essentiel que le public soit toujours au centre de la prestation de services. "Nous sommes fiers d'avoir apporté un éclairage nouveau et précieux sur le leadership des équipes et des systèmes de soins intégrés et d'avoir jeté des bases solides pour les recherches futures et les programmes de formation des leaders de demain. Avec l'évolution croissante vers ce modèle de travail, nous pensons que nos résultats contribueront à garantir que ces systèmes gardent toujours le public au centre de la prestation de services."
Le Professeur Ruth Harris de la Florence Nightingale Faculty of Nursing au King's College de Londres, déclare que l'étude met en lumière la réalité de la prestation des soins de santé et des services sociaux. "Nous sommes ravis de publier ce rapport sur le leadership dans les équipes et systèmes intégrés de soins de santé et de services sociaux, qui explore les théories relatives au leadership afin de découvrir ce qui fonctionne, pour qui et dans quelles circonstances. Notre examen s’ancre dans la réalité de la prestation des soins de santé et des services sociaux et tient compte des changements de pratique et de politique tout au long du processus."
Le Professeur Jill Manthorpe du NIHR Policy Research Unit in Health and Care Workforce du King's College de Londres, a qualifié cette recherche d'opportune et d'unique. "Tous ces systèmes évoluent actuellement dans tout le pays. Au-delà de l’examen des données de recherche, nous avons également exploré les expériences des patients et des utilisateurs de services, du public et d'autres parties prenantes clés dans les soins intégrés. Nos parties prenantes, composées de managers de services intégrés, de chercheurs et de représentants des utilisateurs de services et des soignants, ont été étroitement consultées tout au long du processus, et ont contribué à façonner les conclusions générales."
Commentaires pour les coachs de santé
Ceux qui connaissent le travail de Robert Dilts et Emanuela Mezza sur la modélisation des facteurs de succès (SFM) des systèmes de soin efficaces ne manqueront pas de faire d’utiles rapprochements. Les deux études montrent la focalisation des organisations sur les besoins des patients et listent un certain nombre de composantes clés associées à la réussite de ces systèmes de soin. Les méthodologies des deux études reposent sur les interviews d’experts et d’utilisateurs des systèmes de soin. Le travail de recherche de Sarah Sims et al analyse et synthétise les composantes clés du leadership dans les systèmes de soin, à partir de l’analyse de la littérature et d’interviews, sans préciser au préalable le résultat final attendu de ces organisations. Ces composantes se déclinent cependant en de nombreuses compétences. Le SFM se différentie par son approche de modélisation, en partant des résultats considérés comme efficaces et enviable, puis en décrivant les actions qui ont permis d’obtenir ces résultats, puis en explorant l’état d’esprit (capacités, croyances et valeurs, Identité et appartenance) qui a permis la mise en œuvre des actions et compétences. Le travail de SFM va au-delà du leadership. D’un point de vue du savoir, l’étude de Sarah Sims et al est très riche d’enseignements. D’un point de vue opérationnel et pratique, c’est à dire la reproduction des résultats souhaités par la formation, le travail de Robert Dilts et Emanuela Mezza sur la modélisation des facteurs de succès (SFM) apporte une considérable valeur ajoutée.
Cette comparaison permet de montrer deux approches fort différentes d’un même objet d’étude. L’approche académique part de quelques hypothèses et confrontent celle-ci aux connaissances des « parties prenantes » des systèmes de soins, pour aboutir à une synthèse des éléments considérés comme statistiquement significatifs. L’approche du SFM ne fait pas d’hypothèses, et ses travaux sont guidés par un cadre d’étude (les résultats résultent d’actions, qui elles-mêmes sont issues d’un mode de pensée). Le SFM s’apparente à une recherche « ancrée », celle utilisée par les ethnologues et anthropologues et qui consiste à observer sans cesse pour arriver à en dégager les « schémas répétitifs »
Sources
What does Success Look Like for Leaders of Integrated Health and Social Care Systems? a Realist Review, Sarah Sims et al, International Journal of Integrated Care (2021). DOI: 10.5334/ijic.5936
Developing programme theories of leadership for integrated health and social care teams and systems: a realist synthesis, Health and Social Care Delivery Research (2022). Ruth Harris et al, DOI: 10.3310/WPNG1013
Researchers identify important leadership mechanisms to improve national health and social care systems ; Medical X press April 1, 2022; https://medicalxpress.com/news/2022-04-important-leadership-mechanisms-national-health.html?utm_source=nwletter&utm_medium=email&utm_campaign=daily-nwletter
